지금 당장 경영전략 공부하라

훌륭한 전략의 출발은 훌륭한 메타 결정

어떤 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 방법을 찾는 것, 혹은 좋은 문제해결 방안을 찾는 것

기업의 목표는 ‘경쟁우위’. ‘실적향상’ 혹은 ‘주주가치 창출’아닌가라고 단순하게 말할 수 있을지도 모르겠다. 하지만 경쟁우위창출을 위해 선택할 수 있는 답안지는 거의 무한대에 가깝다. 실적향상도 모호하기는 마찬가지다. 매출인지, 영업이익인지, 당기순이익인지, 시장점유율인지, 혹은 고객만족도 같은 지표인지에 따라 전략은 와전히 달라진다.

메타결정

모든 질문 가운데 가장 본원적인 질문. 우리가 달성해야할 목표, 우리가 해결해야할 문제를 찾는 활동은 전략 수립의 전제이자 전체 전략의 성패를 좌우하는 매우 중요한 요소다. 이른바 결정 위의 결정, 즉 메타결정이다. 메타 결정은 전략의 성패에 지대한 영향을 끼치며 전략의 지향점이자 목표가 된다.

 

통제가능성

내가 통제할 수 있는 영역에서 나의 역량으로 달성 가능한 영역에서 메타 결정이 이뤄져야 한다. 훌륭한 메타 결정을 하려면 나의 역량이나 자원으로 통제할 수 있는 부분이 무엇인지 고려해야 한다. 메타 결정의 대상은 내가 전적으로 통제할 수 있는 영역과 어느정도 영향력을 행사할 수 있는 분야에 집중돼야 한다.

본업이 금융투자가 아닌 기업에서 주식이나 환율과 관련해 투기적 상품에 투자하는 것은 내가 통제할 수 없는 운에 속한 영역에서 메타 결정이 이뤄진 것으로 좋은 결정이라 보기 힘들다.

 

폭넓은 시야

일반 투자자는 재료만 보지만 훌륭한 투자자들은 재료보다 훨씬 더 넓은 전체 그림을 본다.

 

 

새로운 범주를 창출하라

고객들은 어떤 정보를 받아들일 때 특정 범주 안에 포함시켜 tgoekd 정보를 이해하고 저장한다. 예를 들어 강남에 사는 사람을 만났을 때 이 사람이 부자일 것으로 생각하는 경우가 해당한다. 맥주시장에서 두각을 나타낸 회사들은 모두 이런 범주화 성향을 이용해 차별화에 성공했다. OB의 아성을 깨뜨린 하이트맥주는 ‘지하 150미터 천연 암반수로 만든 제품’이라는 컨셉트를 전면에 내세웠다. 이렇게 마케팅하니 맥주 시장은 ‘1위 OB맥주 VS 기타 맥주’란 범주 대신 ‘깨끗한 물로 만든 맥주 VS 평범한 물로 만든 맥주’라는 범주로 재편 되었다.

 

선발 업체도 얼마든지 새로운 유형의 범주화를 통해 경쟁사를 무력화시킬 수 있다. 서울우유는 경쟁사들이 우유 제품의 유통기한을 늘리는 투자에 열을 올릴 때 제조일자를 제품에 표시하는 차별화 포인트를 찾아내 실행해 버렸다. 제조일자가 제품에 표시되면 유통기한 경쟁 게임이 무의미해져버리고, 제조하고 얼마나 빠른 시간 안에 유통망에 제품을 올리느냐의 게임이 펼쳐지게 된다. 결국 유통기한을 늘리기 위한 투자의 의미가 크게 줄어들어 버리고 만다.

 

핵심역량은 많을수록 좋은가?

확실한 핵심역량 한 두 개를 갖고 있는 게 애매한 역량 20~30개를 가진 것보다 성과에 훨씬 더 기여한다. 컨설팅사들은 3~4개의 정도의 핵심역량을 키우라고 조언한다.

제한된 자원을 너무 많은 곳에 분산투자하면 효율성이 떨어질 수밖에 없다.

 

핵심역량으로서 자격을 갖추고 있는지 검증활 수 있는 방법은?

VRIN원칙

Valuable

Rare

Inimitable

Non-substitutable

 

가치가 있어야 한다 – 핵심역량은 가치를 창출할 수 있어야 한다.

희소해야 한다

모방할 수 없어야 한다

대체하기 힘들어야 한다.

 

실무자로서 탁월한 성과를 냈던 사람이 관리자가 돼서 망가지는 경우. 실무자 때의 성공요인 즉 핵심역량이었던 꼼꼼한 일처리가 관리자 때는 오히려 핵심경직성이 되기 때문이다. 실무자는 혼자서 일만 잘 처리하면 된다. 하지만 관리자가 되면 실무자처럼 모든 일을 스스로 완벽하게 처리하려는 성향은 심각한 부작용을 낳는다. 사사건건 간섭하면서 팀원들을 지도하다보면 팀워크가 깨지고 부하직원들이 불만을 유발하게 된다.

관리자는 자신이 일을 잘한다고 성과를 내는게 아니다. 부하직원으로 하여금 일을 잘하게 해서 성과를 내야 한다. 자기에게 주어진 일을 잘 처리하는 것과 부하직원을 동기부여 시키고 몰입하게 만드는 것은 전혀 다른 역량을 필요로 한다.

 

애플이 가졌던 역량

동채적 역량 – 급격한 환경 변화에 대응해 기업내부와 외부의 역량을 통합하고(Integrate) 구축하고(Build) 재구성하는(Reconfigure) 능력 이라고 정의 했다. 예를 들어 스티브 잡스가 더 많은 사람들이 휴대전화로 사진을 찍고, 데이터를 교환하며, 음악을 듣는 현상을 파악해 스마트폰을 만들기로 결심하고(외부 환경 변화에 대응) 기업내부와 외부의 협력자들과 함께 다양한 역량을ㅡ마트 폰 운영체제를 개발하고, 필요한 부품을 조달하며 디자인을 했던(역량통합, 구축, 재구성) 것과 같은 능력이 동태적 능력이다.

 

기회와 위협 감지

동태적 역량을 가진 기업들은 시장에서 생겨나는 기회와 위협요인을 잘 감지한다. 신기술 개발 과정에서 나올 수도 있고 협력업체나 납품 업체들이 훌륭한 아이디어를 제시할 수도 있다. 고객의 불평이나 불만요소들을 통해 혹은 고객들의 행동을 통해서도 감지될 수 있다.

 

기회잡기

좋은 아이디어를 가졌다고 해도 구체적인 제품과 서비스로 만들어 시장에 내놓지 않으면 아무 소용이 없다. 동태적 역량을 갖추지 못한 기업들은 좋은 아이디어가 제시됐다 하더라도 투자 의사결정을 제때 내리지 못한다. 반면 동태적 역량을 가진 기업은 사업화를 할 수 있는 비즈니스 모델을 능숙하게 만들어내며, 제품 서비스를 만들기 위해 기업 내부적으로 해야 할 일과 외부에 아웃소싱 할 분야가 무엇인지 잘 판단한다.

 

지속적인 재편

첫 번째와 두 번째 과정을 통해 성공을 경험하면 기업에는 성공 경험이 축적된다. 동태적 역량을 가진 기업은 성공에 안주하지 않고 지속적으로 자원과 역량을 재편할 준비가 돼 있다. 내외부의 지식과 기술을 효과적으로 흡수할 수 있는 유연하고 개방적 조직이 필요하며, 지식을 활발하게 공유하고 적극 활용하는 문호를 갖춰야 한다.

 

제휴 전략

전략적 제후 (Alliance)

성격이나 경력, 역량, 학식이 부족한데도 크게 성공했다면 운이 좋거나 아니면 아는 사람이 많거나 이다. 아는 사람이 많은 , 즉 네트워크가 좋은 사람이 성공할 가능성이 높듯, 내부역량이 부족하더라도 전략적 제휴에 능해 ‘관계자산’을 잘 확보하는 기업도 성공 확률을 높일 수 있다.

보완적 자산 활용

사업 성공을 위해 반드시 필요하지만 내가 갖고 있지 못한 역량을 다른 기업이 갖고 있다면 전략적 제휴를 통해 문제를 해결 할 수 있다. 기술력을 가진 밴처 기업이 유통회사나 대기업과 제휴를 맺고 제품 판로를 확보하는게 여기에 해당한다.

반대로 대기업 입장에서는 훌륭한 유통망고 ㅏ브랜드 파워를 갖고 있지만 관료화된 조직이기 때문에 새로운 아이디어가 잘 나오지 않는다. 벤처기업은 아이디어를 보완해주는 좋은 역할을 한다.

 

규모의 경제 확보

성숙 산업에서는 경쟁관계에 있는 기업끼리의 제휴가 규모의 경제를 갖춰 원가를 낮추는 기회를 제공할 수도 있으며, 비슷한 기업끼리 협력해 선발 주자와의 경쟁력 격차를 좁힐 수 있는 계기도 마련할 수 있다.

 

위험분산

성장 잠재력이 풍부한 신사업 아이템이 있는데 혼자 투자하기에는 너무 위험하다고 판단되면 제휴를 통해 투자부담을 줄이면서 사업 위험을 낮출 수도 있다. 미래는 불확실하고 혼자서 모든 투자비용을 감당하기 힘들기 때문에, 기존 사업에서 경쟁을 벌이더라도 미래 신사업에서는 협력관계를 유지한다.

 

학습

제휴 파트너로부터 학습할 수 있다는 점도 제휴가 주는 빼놓을 수 없는 장점이자 이점이다. GM은 도요타의 린 생산방식을 배우고 싶었다. 그런데 도요타는 GM으로부터 배울게 뭐가 있다고 이 협력에 응했을까? 상식적으로 보면 배울게 없을 것 같지만 도요타의 고도의 계산이 깔려 있었다. 바로 린 생산방식을 문화가 다른 북미 지역에 어떻게 적용할 것인지에 대한 현장 경험과 노하우 획득을 위해서 였다.

 

그렇다면 제휴는 장점만 있을까? 그렇지 않다. 전략적 제휴를 연구한 학자들은 전략적 제휴를 하는 것보다 하지 않는 것이 낫다고 말한다. 결혼이 큰 행복을 주지만 만만치 않은 시련을 함께 주는 것과 마찬가지로 이질적인 조직의 협력에 적지 않은 문제가 생기기 때문이다. 그래서 혼자서 할 수 있는 일이면 가급적 혼자 하라고 주문하기도 한다. 파트너가 기회주의적 행동을 할 수도 있으며 처음 약속과 달리 협력에 소극적인 경우도 자주 타나난다. 이런저런 사소한 갈등이 생기면서 감정이 악화돼 전체 제휴가 망가지는 사례도 적지 않다.

 

제휴에는 파트너를 물색하는 단계부터 협상, 실제운영, 상과 평가 등의 일련의 과정에 이르기 까지 다양한 리스크가 내재돼 있다. 전략적 제휴의 절반 이상이 실패한다 해도, 다양한 제휴경험을 갖춘 기업들은 이른바 ‘제휴역량’을 획득할 수 있다. 이는 이런 역량을 갖추지 못한 보다 더 성공 확률을 높일 수 있다. 네트워킹에 강한 개인이 새로운 사람과의 관계에서 성공할 확률이 높은 것처럼 기업들도 제휴경험을 통한 학습과 역량 확보에 적극적으로 노력할 필요가 있다.

 

비전이 중요하다

다른 기업과의 협력에서 가장 중요한 것은 협상을 잘하는 능력도, 계약서를 잘 쓰는 능력도 아니다. 비전이 가장 중요하다.

다른 생각을 하고 있는 협력 파트너를 움직이게 만드는 가장 큰 동력은 비전이다.

협력 파트너가 생각하기에 실현가능성이 있고, 설득력 있는 비전이라면 함께 하지 않을 이유가 없다. 비전이 없으면 갈등이나 문제가 생길 때마다 방향을 잡지 못하고 표류할 수 있다. 협력이 가져다주는 이익과 미래의 모습에 대한 명확한 비전을 함께 하지 못하면 광범위한 네트워크도 쓸모없다.

 

상대에게 구체적 이익을 줘야 한다.

딱 한 번의 협력 외에 다시 볼 일이 없을 것으로 예상된다면(1회 구매를 위한 협력) 나의 이익을 극대화 하는 전략이 바람직하다. 이런 상황이라면 상대로부터 가치를 최대한 많이 가져오기 위한 화려한 협상기술도 효과적이다.

하지만 장기적이고 지속적인 협력을 원한다면 잔기술은 도움이 안 된다.

“

“상대를 위해 테이블에 돈을 남겨라”

리카싱의 명언 Leave money on the table for your partner.

협력 과정에서 상대에게 한 푼 이라도 더 가져가려고 노력한다면 당장 이익을 볼 수는 있지만 상대는 불신하며 곧 떠나게 된다. 하지만 상대를 배려하고 파트너가 돈을 벌게 해주면 상대는 새로운 사업기회가 생길 때마다 먼저 우리를 찾아 올 것이다.

 

 

자원보다 열정이중요하다.현재 큰 자원을 가졌다는 점은 매력적인 협력 파트너로서 장점이 있지만, 해당 자원 때문에 기회주의적으로 행동할 우려를 키운다는 단점이 있다. 그러나 제품 자체를 좋아하고, 사업 자체에 대한 열정이 있으면, 기회주의적 행동을 할 확률이 뚝 떨어진다.

 

‘우리’라는 의식을 만들어라.

우리라는 의식을 만드는 방법은 다양하다.

1)외부에 공통의 ‘적’을 만들어 집단적 정체성을 형성하는 방법을 활용할 수도 있으며, 2)협력 파트너를 포괄하는 새로운 정체성을 찾아내며 3)인간적으로 좋은 업무 관계를 형성하고 자신 있는 분야에서 성공경험을 공유하는 것 등이 대안으로 꼽힌다.

실제 현업에서는 ‘우리’라는 의식 형성에 도움을 주는데 강력한 스토리가 위력적이다.

 

요약하면 이렇다. 훌륭한 전략가는 제휴를 추진하기 전에, 이번 제휴를 통해 우리가 달성할 수 있는 비전이 무엇인지 고민한다. 또 우리가 얻을 수 있는 이익이 무엇인지뿐만 아니라 반드시 상대가 이 제휴를 통해 얻을 수 있는 이익이 무엇인지도 심각하고 진지하게 고민해 제시한다. 또 해당 제휴 건과 관련한 열정을 갖추고 있으며, 실제 제휴 과정에서는 사소한 실수가 생기더라도 최선을 다해 신뢰감을 주기 위한 구체적인 노력을 보여 준다. 어떤 기업도 혼자 힘만으로 가치를 창출하기 어려운 시대, 제휴 역량은 개인이나 기업 모두 반드시 갖춰야 할 역량이다.

 

맥도날드는 낮은 가격에 신속하게 제품을 만들어내는 역량을 갖춘 회사다. 정해진 레서피대로 아르바이트생도 쉽게 햄버거를 만들 수 있는 구조다. 하지만 고객맞춤형 서비스는 고급 식당에서 주로 시행하는 서비스이다. 고객들의 사소한 요구까지 반영하는 시스템이다. 지금까지의 논의 결과를 놓고 보자면 실패할 확률이 높다. 전략 간 적합성이 맞지 않기 때문이다. 실제 맥도날드는 맞춤형 서비스를 위해 큰 돈을 투자하고도 실패가고 말았다.

 

원가우위 전략은 본원적인 취약점이 하나 있는데 경쟁에 노출되기 쉽다는 점이다. 파괴적 혁신에 무력할 수 있다. 시장의 구도를 뒤흔드는 우월한 대체재가 나오면 속수무책이 될 수 있다. 예를 들어 너무나 싼 타자기를 만드는 기술과 문화를 갖춘 회사라도 시장이 워드프로세서로 넘어가버리면 끝이다.

 

공짜경제 Freeconomics

극단적인 원가 우위 전략.

 

1)스폰서 모델

가장 흔한 공짜 경제 모델이다. 시청자들에게는 무료로 콘텐츠를 제공하는 대신, 많은 시청자의 이목을 집중시킨 다음에 광고를 내보내서 회사 유지에 필요한 돈을 광고주로부터 받는 모델이다.

인터넷 포털 사이트와 수많은 정보 제공 사이트 들도 TV와 마찬가지로 고객들에게 공짜로 정보를 제공하고 매너 광고들을 유치해서 수익을 올리고 있다.

 

2) 부분 유료화 모델

전체 상품 구성요소 가운데 일부는 공짜로, 일부는 돈을 받고 파는 모델이다. 전통적인 산업에서는 면도기를 공짜로 주고 토너를 유료로 파는 모델도 널리 알려져 있다. 면도날이나 토너를 꾸준히 팔 수 있기 때문에 기계를 공짜로 주더라도 얼마든지 이익을 낼 수 있다. 뉴욕타임스 등 일ㅇ부 신문사들도 기사 열 개까지는 무료로 제공하고 그 이상 콘텐츠를 보려면 돈을 내도록 하는 방식으로 온라인 콘텐츠를 팔고 있다. 흩어져 있는 사람들이 인터넷으로 공동 작업을 할 수 있게 도와주는 서비스인 드롭박스도 저장용량 2기가 바이트까지는 무료로 제공하되, 그 이상을 원하면 돈을 내도록 했다. 부분 유료화 모델은 초기에 가입자를 쉽게 모을 수 있다는 게 가장 큰 장점이다. 일부 서비스를 공짜로 제공하면 어쨌든 사람들을 유인할 수 잇고 고급서비스 혹은 소모품 수요를 지속적으로 유인할 수 있다.

 

3) 사업재정의 모델

전통적인 사업구조를 버리고 새로운 사업모델을 택하는 방식이다. 전통적으로 서적은 서점망을 통해 배포한 다음, 고객에게 유료로 판매해 매출을 올리는 사업으로 알려져 있다. 하지만 일각에서는 전자책을 무료로 뿌린 다음, 강연이나 영화,드라마 판권으로 수익을 올리는 새로운 모델을 시도하고 있다.

음반산업은 과거에는 암반을 제작해 유통망을 통해 판매하는 모델이 대세였으나 지금은 완전히 달라졌다. 대부분의 음반회사들은 뮤직비디오를 만들어 유튜브 등에 무료로 배포한다. 대신 공연이나 방송 출연, 광고 등으로 수입을 올린다. 대체로 기존 사업의 경쟁이 치열한 분야에서 이런 새로운 모델이 생겨나는 사례가 많다.

 

4) 매출이나 수읶이 아닌 다른 목적 추구

특적 사업에서 매출이나 수익 같은 재무적 목표가 아닌 전혀 다른 목표를 추구할 수도 있다. 예를 들어 리눅스 같은 오픈 소스 운동은 사회적으로 의미 있다고 판단되는 가치를 추구하기 위한 움직임에서 비롯됐다.. 콘텐츠 등을 교환하는 P2P서비스도 이와 유사하다. 구글이 문서작성 프로그램을 무료로 사용하게 하는 것은 정보기술 분야에서 지배력을 확대하고 마이크로소프트가 장악한 시장에 타격을 주기 위한 목적이 강하다. 이처럼 비즈니스 논리로는 잘 설명되지 않는 새로운 논리와 목적에서 공짜경제 현상이 나타나기도 한다.

 

이 네가지 모델은 서로 배타적이지 않다. 둘 이상의 모델을 동시에 활용할 수도 있다. 또 말은 공짜 경제지만 누군가는 돈을 내고 있거나 언젠가는 돈을 벌 수도 있다. 그래서 경제 모델을 잘 설계하지 못하면 ‘잔머리’를 쓴다는 이유로 소비자들의 정서적 저항을 유발할 수도 있다. 파격적 혁신은 경쟁자나 스타트업이 들고 나오기 전에 먼저 시도하는 게 가장 좋은 대응 전략이다.

 

아마존의 사업모델을 요약하면, 비용을 최소화해 고객들에게 싼 가격대에 좋은 경험(다양한 상품, 쉬운 결제, 강력한 추천 서비스, 빠르고 안전하며 저렴한 배송 등)을 제공하고, 여기에 만족한 고객들이 다시 아마존을 찾으면 규모의 경제가 실현돼 더 싼 값에 물건을 구매하는 순환 구조의 정착이다.

 

규모의 경제

생산량이 늘어나면 일반적으로 원가는 줄어 든다.

규모의 비경제

일정 수준 이상으로 생산량을 늘리면 품질에 문제가 생길 수 있다.

 

학습곡선

경험곡선이라고도 불리는데 시간이 지날수록, 경험이 축적될수록 평균비용이 줄어드는 현상을 의미한다.

 

차별화 전략

차별화 전략의 핵심은 소비자 인식

차별화 전략은 한마디로 다른 경쟁자가 제공하지 못하는 독특한 가치를 소비자에게 인식시켜 더 높은 가격에 제품을 판매하는 전략이다.

 

차별화의 본질은 고객의 인식과 관련이 있다. 문제는 고객의 인식이 수많은 요인에 영향을 받는다는 점이다. 특히 인간은 합리적 측면도 있지만 감정적으로 의사결정을 하거나 비합리적인 행동도 자주한다. 그래서 이성적 사고에 기초한 차별화 노력이 자주 실패 한다.

 

유사차별화

사실상 기능 측면에서 전혀 의미가 없는 차별화로도 성공할 수 있다는 게 유사차별화 개념이다. 비합리적이지만 어쨌든 차별화는 공급자의 이성적 논리적 판단이 아니라 소비자의 감성적 인식과 관련이 있다.

 

핵심 컨셉 하나면 충분하다.

현실에서 잘 만들어진 하나의 메시지, 하나의 핵심 컨셉은 위력적이다.

고객들은 어떤 제품이나 브랜드에 노출되면 즉시 관련된 이미지를 떠올린다. 이때 첫 번째, 혹은 두 번째로 떠올리는 이미지를 어떻게 만들어 가느냐에 따라 기업의 명운이 좌우된다. 차별화는 고객들이 어떤 이미지가 먼저 떠오르게 만드느냐의 게임이다.

차별화된 핵심 컨셉에는 정답이 없다. 사회, 심리적 요인도 고려해야 하며 변화무쌍한 소비자들의 기호도 반영해야 한다. 전 지구를 스캔한다는 생각으로 수많은 대안을 고민해보고 소비자들이 선호할만한 컨셉을 압축해 최종적으로 하나를 선택하는 고통스러운 과정이 불가피하다.

 

 

차별화 성공요인

중요성 – 소비자에게 가치가 있는 편익을 제공하는가?

차별성 – 경쟁자들이 모방하기 힘든 차별적 요소가 있는가?

우수성 – 소비자들이 같은 편익을 얻을 수 있는 다른 방법보다 뛰어난가?

전달성 – 차별적 요소를 소비자에게 전달하고 보여줄 수 있나?

선점성 – 소비자가 차별적 요소를 처음 만들었다고 인식할 수 있나?

가격적절성 – 구매자가 납득할 숭 Lt는 수준의 가격인가?

수익성 – 기업에게 이익을 제공할 수 있나?

 

새로운 범주를 창출하라

고객들은 어떤 정보를 받아들일 때 특정 범주 안에 포함시켜 해당 정보를 이해하고 저장한다. 뇌는 인지자원을 최대한 절약하기 위해 복잡한 가능성을 모두 타진하지 않고 미리 정해진 범주를 근거로 판단을 내린다. 이렇게 판단을 내려야 사람들ㄹ은 마음이 편해진다. 이런 인식 패턴은 사업가에게 엄청난 기회를 제공한다.

 

플랫폼전략

 

‘대체’와 ‘전환’프레임

 

어떤 신기술이 나오면 초기에는 기존 기술을 대체하는 수준에 머문다. 예를 들어 전기기술이 처음 나왔을 때 기업들은 단순히 기존 증기기관을 ‘대체’하는 수준에서만 활용했다. 즉 공장에서 거대한 증기발전기가 동력을 생산하면 거대한 축으로 동력이 전달돼 공장의 여러 기기를 가동했는데 전기가 개발됐던 초기에는 대부분 기업들이 단순히 증기발전기를 전기발전기로 단순 대체 하는데 머물렀다는 얘기다. 하지만 비약적인 생상선 증가로 연결되지는 않는다. 나중에 전기기술의 본원적 특성을 잘 살린 접근이 이뤄지면서 생산성이 크게 증가했다. 기존 시스템의 대체를 넘어 전환을 모색하면 이처럼 생산성이 비약적으로 증가된다.

 

백과사전을 예로 들어보자. 백과사전 업체들은 과거 원고지로 콘텐츠를 작성해서 검수 과정을 거친 후 활자공이 수작업으로 작업해 인쇄를 하고 책자를 만들어 지점망을 통해 고객에게 판매하는 모델을 갖고 있었다. 이 모델 가운데 디지털 전환이 가능한 부분을 디지털화하면 생산성이 높아진다.

 

예를 들어 원고지 대신 디지털 파일로 콘텐츠를 만들면 쉽게 수정도 가능하고 활자공 작업 없이 인쇄기에 데이터를 전송해 인쇄할 수 있다. 이런 게 바로 ‘대체’다 여기까지 만으로도 생산성을 꽤 높일 수 있다. 하지만 전환은 더욱 놀라운 결과를 낳는다. 인터넷기술의 잠재력 가운데 하나인 누구라도 연결될 수 있다는 점을 활용해 백과사전 콘텐츠 제작을 소수 전문가에게 맡기지 않고 아예 개방해 누구라도 표제어를 올리고 콘텐츠를 작성하며 오류를 수정할 수 있게 만드는 모델을 온라인상에서 구현할 수 있다.

 

플랫폼을 장악하면 여러 장점이 있다. 비용 절감이다.